Planejamento estratégico de fim de ano: como fazer a liderança participar, e não só assistir

Em algum momento de novembro, alguém do RH começa a cotar salão de hotel. A diretoria pede os números fechados até sexta, o financeiro monta uma apresentação de 40 slides e cada diretor ganha seu horário na agenda: 15 minutos, às vezes 20, se o assunto for orçamento.

No dia, a cena é parecida em quase toda empresa que chega até a gente. O diretor comercial apresenta enquanto o pessoal de operações responde e-mail no celular. Depois operações apresenta e o comercial responde e-mail. Gerentes e coordenadores, que são a maior parte da sala, passam o dia ouvindo. As perguntas ficam para o fim, e no fim não sobra tempo.

Se alguém fizesse a conta, daria mais ou menos 10% das pessoas falando e 90% acomodadas na cadeira. E o que incomoda é que esses 90% são justamente quem vai ter que colocar o plano em prática a partir de janeiro.

O que a pesquisa diz sobre quem sai dessas reuniões

Donald Sull e Rebecca Homkes, da London Business School, perguntaram a mais de 11 mil executivos e gestores, em mais de 400 empresas, quais eram as prioridades estratégicas da empresa deles. Só cerca de um terço dos gestores seniores conseguiu citar as três principais. Entre quem tinha participado da construção da estratégia, pouco mais da metade acertou.

Kaplan e Norton, autores do Balanced Score Harvard Business Review, mostram um número mais incômodo: em média, 95% dos funcionários de uma empresa não conhecem ou não entendem a estratégia dela.

Quem já passou um dia inteiro num auditório não se surpreende. Ebbinghaus mostrou, há mais de um século, que sem reforço a gente esquece cerca de 70% do que ouviu em 24 horas, e 90% em uma semana. O que foi apresentado no dia 10 de dezembro chega ao recesso bem menor do que saiu do PowerPoint.

Gerentes que não se entendem não executam o mesmo plano

Tem um segundo problema, que aparece pouco nos slides e muito nos corredores. Na mesma pesquisa de Sull, os gestores disseram confiar que colegas de outras áreas vão entregar o combinado em menos de 10% das vezes. Com o chefe e com o próprio time, a confiança é alta.

Isso ajuda a explicar por que tanto planejamento falha. A diretoria apresenta prioridades que dependem de comercial, operação e financeiro andarem juntos, para uma sala de gerentes que mal conversa fora das reuniões de cobrança. O plano pode estar certo, mas cada área vai executar a sua parte dele, do seu jeito.

Quando RHs e diretorias nos procuram para essa reunião, o pedido costuma ser bem concreto: um tema que dê cara ao encontro, mais conexão entre as pessoas e um formato em que a liderança participe em vez de assistir. E que alguém ainda lembre das prioridades em março.

Como a gente desenha esse encontro

O trabalho começa semanas antes do evento e termina semanas depois.

Antes. Fazemos um briefing com a diretoria e precisa sair dali:

• o tema do ano;
• o que cada diretor quer que a liderança leve;
• onde estão os atritos entre áreas.

A partir disso, redesenhamos a agenda junto com a empresa: quem fala, por quanto tempo e, principalmente, o que o grupo faz logo depois de cada fala.

Durante. Os diretores continuam apresentando, e é importante que apresentem. A diferença é que cada bloco vira um ciclo curto. A mensagem principal é passada de forma direta, com uma micro metodologia de facilitação pensada para aquele conteúdo, e em seguida os gerentes trabalham em cima dela: discutem o que muda na área deles, o que depende de outra área e o que não ficou claro. Nos mesmos 15 minutos, sai muito mais conversa útil do que de 40 slides.

O team building entra no meio disso, e não como pausa para relaxar. Em experiências como o Innovation Highway, o Go Team ou o Sprint de Equipe, gerentes de áreas que quase não se falam precisam resolver o mesmo desafio, com tempo curto e meta comum. Em poucas horas, fica claro quem decide e onde emperra. Na conversa seguinte sobre o plano do ano, ninguém precisa adivinhar essas coisas, porque todo mundo viu acontecer.

Depois. Em janeiro, a gente volta. Na etapa online, os compromissos que cada área assumiu no encontro são retomados, o que não andou é discutido e o plano é ajustado com quem está executando.

É a parte que quase toda empresa pula, e é onde muito planejamento se perde.

Quem já passou por uma experiência Outbox

Neste ano, uma das maiores construtoras do país realizou dois encontros desenhados pela Outbox, um deles com 60 pessoas num hotel-fazenda em Itu. Os dois fecharam com NPS de 94 e 95 e aplicabilidade acima de 4,7 de 5, a nota que mede o quanto os participantes acham que vão usar aquilo no trabalho.

Na Gestamp, a frase que mais apareceu nas avaliações foi:

“Foi diferente de tudo que eu já vivi”

Na Thales, um dos comentários foi que a experiência “aproximou pessoas que não interagem no dia a dia”, o que falta em muita reunião de planejamento. No Sicoob, onde o NPS foi de 100%, um participante escreveu: “Não foi algo coach sem sentido”. A gente gosta especialmente dessa.

Em quase 20 anos, foram mais de 550 treinamentos com 40 mil pessoas.