Da canoa havaiana aos combinados de toda a regional: a jornada de liderança de uma das maiores construtoras do país

Existe um momento que se repete no fim de quase todo treinamento corporativo. O grupo está animado, as fotos ficaram ótimas e alguém diz que “foi um dia incrível”. É fácil confundir essa energia com resultado.

Só que a empolgação dura pouco. A curva do esquecimento de Ebbinghaus mostra que, sem reforço, esquecemos 70% do que aprendemos em 24 horas e 90% em uma semana.

Por isso, a pergunta que orienta nossos projetos é outra:

O que dessa experiência vai aparecer na rotina de trabalho?

A jornada que desenhamos com a regional de São Paulo de uma das maiores construtoras do país foi construída em torno dessa pergunta, e os números que vieram depois ajudam a respondê-la.

Sobre o cliente

Uma das maiores construtoras do Brasil, com operação dividida em regionais. A regional de São Paulo reúne áreas como negócios, prospecção e legalização. Essas áreas dependem umas das outras em cada etapa da esteira, do terreno ao lançamento. A regional vinha de um ano de resultados muito positivos e entrou no novo ciclo com uma ambição clara: subir a régua.

O cenário

O mercado imobiliário mudou de ritmo. Há mais players, a disputa por terrenos é maior e as soluções que antes garantiam eficiência, custo e velocidade precisam evoluir para sustentar a mesma performance.

Como lembra Marshall Goldsmith, o que trouxe uma equipe até aqui não necessariamente a levará ao próximo nível.

Para equipes com esse histórico, o desafio não era ensinar a executar melhor. Era ampliar a capacidade da liderança de ler o cenário, questionar modelos conhecidos e construir respostas novas junto com as outras áreas.

Havia ainda uma segunda pergunta, talvez a mais importante do projeto: como fazer para que aquilo que a liderança descobrisse não fosse apenas comunicado ao time, mas vivido, questionado e transformado em acordos de toda a regional?

A resposta foi uma jornada em dois encontros.

A contribuição da Outbox

Primeiro encontro: a liderança na água

Em agosto, 21 líderes da regional passaram o dia na Represa de Guarapiranga, em São Paulo. Antes de qualquer conteúdo, o grupo precisava sair do piloto automático. O cérebro adora economizar energia e repete caminhos conhecidos sempre que pode.

Começamos com uma dinâmica de neuroplasticidade em que comandos simples, como andar e parar, de repente trocavam de significado. A risada vem rápido, e junto com ela a percepção de como é fácil reagir no automático.

Na sequência, a canoa havaiana. Primeiro, o grupo aprendeu a técnica básica com um instrutor, sem nenhuma provocação. Esse era o ponto de partida. Depois, a remada foi dividida em três trechos:

• Primeiro trecho: o desafio era a melhor performance possível.
• Segundo trecho: o grupo repetia o mesmo percurso com a missão de melhorar o resultado. Ali observamos o que realmente importava: diante de uma nova exigência, o time discute a estratégia, reorganiza papéis e usa a informação disponível, ou simplesmente rema mais forte?
• Terceiro trecho: a meta mudou. O critério de sucesso deixou de ser só velocidade e passou a combinar indicadores.

Performance, no fim, é entregar o que o cenário exige.

De volta à terra firme, a experiência virou análise. Pela estrutura What, So What, Now What, os líderes separaram fatos de interpretações e conectaram o que viveram na água com os padrões que aparecem na rotina da regional.

Em seguida, o Ecocycle Planning. Com essa ferramenta, o grupo mapeou suas práticas em quatro fases:

Também investigou duas armadilhas. Na armadilha da rigidez estão as práticas que funcionaram no trecho anterior e hoje consomem energia demais. Na armadilha da pobreza está o que precisa nascer e ainda não recebe tempo nem atenção suficientes. Cada área saiu com uma prática prioritária para cada armadilha e um primeiro movimento possível.

Segundo encontro: do círculo da liderança para toda a regional

Três semanas depois, o encontro cresceu: 60 pessoas, entre líderes e times, em um hotel fazenda em Itu. A escolha do lugar já faz parte da metodologia. Horizontes abertos deixam a mente mais receptiva, e nenhuma das nossas jornadas acontece em sala de aula tradicional.

As primeiras horas foram dedicadas a criar presença e segurança. Os participantes conversaram em duplas, de propósito com colegas com quem quase não falam no dia a dia, sobre o que os mobiliza e o que as outras áreas poderiam entender melhor sobre o seu trabalho.

Depois veio o Círculo Yurt. O grupo forma um círculo segurando uma corda e inclina o corpo para trás ao mesmo tempo. Se a força estiver distribuída de forma equilibrada, ninguém cai. Se uma pessoa solta, o círculo inteiro sente.

A partir daí, o grupo foi dividido em três equipes que passaram por um circuito de três desafios. Cada um tinha uma pergunta própria:

• Caminho das pedras: como a minha entrega interfere no caminho do outro?
• Torre do poder: como perspectivas diferentes entram na construção de uma mesma solução?
• Desenhos geométricos: como informações parciais se transformam em uma visão compartilhada?

Antes do almoço, uma pergunta invertida, típica da estrutura TRIZ: o que deveríamos fazer se quiséssemos garantir que as áreas trabalhassem cada vez mais isoladas? A lista sai rápido e com humor. Em seguida vem o espelho: o que, mesmo de forma sutil, já se parece com isso no nosso dia a dia?

O foco não estava em criar novas iniciativas. Estava em escolher o que parar de fazer, dentro do que cada um pode controlar.

À tarde, um último desafio físico. As três equipes fizeram a mesma prova sem nenhuma instrução nova, só levando o que tinham percebido pela manhã.

O dia terminou com a construção dos Min Specs, os combinados mínimos da regional. A regra era clara: comportamentos, não valores. Cada grupo podia escolher no máximo três, e cada um passava por um filtro: se tirarmos esse comportamento, ainda conseguimos trabalhar bem juntos? Os acordos finais tinham que ser poucos, claros, observáveis, praticáveis e nossos.

Os Min Specs construídos pelo grupo se organizaram em quatro frentes:

Resultados

Ao final de cada encontro, os participantes avaliaram a experiência. Fazemos isso em todos os nossos treinamentos. No segundo encontro, com 42 respondentes, o indicador mais importante foi o de aplicabilidade no dia a dia: 4,88 de 5. Desses respondentes, 88,1% deram nota máxima e ninguém deu nota abaixo de 4.

A visão sistêmica, ou seja, a percepção de como as próprias decisões impactam outras áreas e o resultado da regional, chegou a 4,76. O NPS foi 95, e a contribuição dos facilitadores recebeu 4,93. No primeiro encontro, só com a liderança, o NPS já tinha sido 94, com aplicabilidade de 4,76.

O dado que mais nos interessa, porém, está na diferença entre dois números. A capacidade de perceber o sistema ficou em 4,76. A capacidade de construir soluções dentro dele ficou em 4,50.

Entender que a minha decisão afeta outras áreas é uma aprendizagem. Construir uma solução junto, no meio da pressão e das prioridades diferentes, é uma competência que exige prática. É por isso que a jornada não termina no último exercício do dia.

As respostas abertas mostram o que os participantes levaram:

“Cada equipe e cada membro de uma equipe tem uma perspectiva e uma bagagem diferente que pode contribuir para o atingimento de resultados.”

“A importância não só de trocar informações, mas também ter certeza da clareza disso ao final. Que entendeu e foi entendido.”

“Necessidade de escutar e alinhar com o outro antes da tomada de decisão.”

E uma frase, deixada por um dos líderes no primeiro encontro, resume a jornada inteira:

“Apontar menos o que depende do outro e olhar mais para o que posso contribuir.”

Próximos passos

Os próximos passos já estão desenhados com a regional:

• criar espaços curtos para que as áreas explicitem necessidades e restrições;
• transformar intenções como “ouvir mais” em práticas observáveis;
• retomar periodicamente os combinados para ver o que já virou rotina e o que ainda precisa de ajuste.

Essa jornada mostra algo que defendemos todos os dias: a performance de uma operação depende da qualidade das partes e também da qualidade das conexões entre elas. Desenvolver a liderança com intenção é preparar a organização inteira para funcionar como um sistema.