Muito já foi escrito sobre o que transforma uma pessoa em um grande líder. Ao analisar esta questão sob ótica científica é necessário voltar-se para os dados. Em 2009, James Zenger publicou uma pesquisa fascinante realizada com 60.000 funcionários com objetivo de identificar de que forma diferentes características de um líder se combinam para afetar a percepção dos empregados se o chefe é um “ótimo” líder ou não. Duas das características examinadas por Zenger  foram foco em resultados e habilidades sociais. O foco em resultados combinado com fortes habilidades analíticas produz uma motivação intensa para avançar e resolver problemas. Já as habilidades sociais combinam atributos como comunicação e empatia. A pesquisa mostrou que líderes focados em resultados foram considerados líderes fortes por 14% dos pesquisados. Líderes focados em habilidades sociais foram considerados fortes  por 12% dos pesquisados.  Porém, líderes que atingiram um equilíbrio e focaram em ambos os pontos foram considerados líderes fortes por 72% dos pesquisados.

Habilidades sociais são um grande multiplicador. Um líder com fortes habilidades sociais pode alavancar as habilidades analíticas dos membros da equipe com muito mais eficiência. Ter a inteligência social para prever como os membros da equipe irão trabalhar em conjunto promoverá melhores emparelhamentos. Muitas vezes dificuldades aparentemente ligadas ao desempenho da tarefa podem estar relacionadas a problemas pessoais. Um colaborador pode se sentir desvalorizado por outro ou pensar que está fazendo todo o trabalho enquanto seus parceiros ficam ociosos, levando ambos os parceiros a exercerem menos esforços para resolver os problemas de outra forma solucionáveis​​. Líderes socialmente habilidosos são melhores em diagnosticar e tratar esses dilemas comuns no ambiente de trabalho.

De que forma líderes podem ter alta classificação em ambas as características, focando em resultados e habilidades sociais?

Se esta união produz líderes especialmente eficazes, as empresas devem ter percebido isso e promoveram as pessoas para posições de liderança em conformidade, certo? Não, é pouco. David Rocha, diretor do Instituto de Neuroliderança e um grupo de pesquisa de gestão recentemente conduziram uma pesquisa para descobrir a resposta. Eles pediram para milhares de funcionários avaliarem seus chefes levando em consideração as duas características: foco em resultados e habilidades sociais . Os resultados são surpreendentes. Menos de 1% dos líderes foram classificados fortes em qualquer um dos dois aspectos analisados.

Por que isso acontece? De acordo com a publicação de Matthew Lieberman em seu livro, Social, isso se explica por que nossos cérebros estão programados para se conectar, e têm dificuldade para ser social e analiticamente focado ao mesmo tempo. Mesmo que o pensamento social e analítico não sejam radicalmente diferentes, com a evolução construímos o nosso cérebro com diferentes redes para lidar com essas duas formas de pensar. No lobo frontal, regiões na superfície externa mais perto do crânio, são responsáveis ​​pelo pensamento analítico e estão altamente relacionada ao QI. Em contraste, as regiões no meio do cérebro, onde os dois hemisférios se ligam, suportam o pensamento social. Estas regiões nos permitem reunir pensamentos, sentimentos e objetivos de uma pessoa com base no que vemos a partir de suas ações, palavras e contexto.

Eis o aspecto realmente surpreendente sobre o cérebro. Estas duas redes funcionam como uma gangorra neural. Em inúmeros estudos de neuroimagem, mais de uma dessas redes ficaram mais ativas, enquanto outras ficaram mais silenciosos. Embora existam algumas exceções, em geral, a prática de um dos tipos de pensamento faz com que seja mais difícil de se envolver em outro tipo. É seguro dizer que no mundo dos negócios, o pensamento analítico tem sido historicamente a “moeda real”, o que torna mais difícil de reconhecer os problemas sociais que afetam significativamente a produtividade e os lucros. Além disso

os colaboradores estão muito mais propensos a serem promovidos a cargos de liderança por causa de suas proezas técnicas. Estamos promovendo, assim, pessoas que podem não ter as habilidades sociais para conduzirem a maioria de suas equipes e não oferecendo a formação de que necessitam para prosperarem, uma vez promovidos

O que fazer?

Por um lado, devemos dar maior peso às habilidades sociais no processo de contratação e promoção. Em segundo lugar, precisamos criar uma cultura que recompensa o uso de ambos os lados da gangorra neural. Podemos não ser capazes de usá-los facilmente de forma combinada, mas o fato de conhecer a existência de uma outra forma capaz de colaborar na resolução de problemas e na produtividade irá gerar um maior equilíbrio em nossos líderes.

Finalmente, pode ser possível formar o pensamento social, de modo que se torne mais forte ao longo do tempo. Os psicólogos sociais estão apenas nas fases iniciais de examinar se este tipo de formação vai dar frutos. Uma perspectiva interessante é a recente descoberta de que ler ficção parece fortalecer temporariamente estes músculos mentais.

Tradução e adaptação do texto original de: LIEBERMAN, M.  Should leaders focus on results, or on people?  Harvard Business Review – HBR Blog Network.Disponível em< http://blogs.hbr.org/2013/12/should-leaders-focus-on-results-or-on-people/ > Acessado em 03 de Fev. 2014.