(Dagoberto Dalsasso)

O tema liderança é tão complexo quão complexo é o ser humano. Talvez por isso não haja certezas absolutas, nem mesmo consenso sobre as incertezas desse tema, apenas diversas tentativas de criação e estruturação da compreensão e desenvolvimento dos fundamentos dessa que é uma “função” essencial para o sucesso das organizações. Ou seja, sobre a liderança há um enorme conjunto de tentativas de gerar explicações, de maior ou menor sucesso, para a “existência consistente” desse fenômeno (a partir do nada) ou de aprimorá-lo (a partir de algo já existente). E por que tanta preocupação com algo tão “fugidio”? Simplesmente porque a capacidade humana da liderança é um fenômeno raro (de minoria estatística) e extremamente valioso em qualquer empreendimento da nossa espécie. Isso mesmo, a liderança nas organizações humanas é imprescindível e valiosa para assegurar o sucesso e a perenidade destas, desde sempre. Então, para se realizar um bom treinamento de lideranças é sempre útil refletir sobre algumas questões essenciais.

Por mais bem estruturadas que sejam todas as teorias e aborgens sobre a liderança, como a teoria dos traços, as comportamentais, as contingenciais, a LMX, a carismática, a transformacional, a transacional, etc – todas muito ricas e úteis – elas acabam, de certa forma, a falhar em cobrir todas as possibilidades e facetas sobre a essência, substância e formas do fenômeno da liderança. Assim, ao abordar a liderança e, mesmo, treinar as lideranças de maneira consistente em uma empresa é necessário que antes se defina claramente em que contexto e para que fins práticos ela foi instituída e como está sendo aplicada e, só então, ajustar a abordagem mais assertiva à realidade. Enfim, é muito interessante ter definido um modelo de gestão e com ele o de liderança. Logo, a clareza do contexto e da finalidade da ação esperada das lideranças é importante para muitas “coisas estratégicas”, inclusive para a realização de um eficiente programa de desenvolvimento e treinamento de lideranças nas suas competências empresariais. Há algo mais estratégico do que potencializar o valor do que já é raro e fundamental para a sobrevivência?

Tenho observado que muitas das pessoas que participam de programas de desenvolvimento de liderança têm bom nível de informação sobre o assunto, já leram muitos livros ou mesmo participaram de diversos treinamentos com distintas abordagens. Muitos, também, já tiveram alguma “experiência de autoconhecimento” com o assessment, às vezes com apoio de mais de uma ferramenta (MBTI, DISC, Eneagrama etc). No entanto, embora conhecedores dos seus perfis (e tipos) comportamentais e, mesmo com as ricas experiências cumulativas em outras organizações, em geral têm algumas dificuldades em serem eficientes onde estão por não terem clareza e alinhamento ao contexto onde “seus dotes” devem ser aplicados e das maneiras e posturas funcionais que deles se esperam. Por quê? Porque suas organizações não têm modelos de gestão e liderança claros e não requisitam e nem explicitam claramente à sua “rara gente” os perfis de liderança que contratam ou que esperam de seus líderes/gestores. Para complicar, não é incomum que mais de um tipo de treinamento de lideranças seja realizado sequencialmente por mais de um parceiro consultivo e que tenham distintos direcionamentos e abordagens, O que parece enriquecer, pode, às vezes, gerar contradições de modelos de referência. Não estou dizendo que sejam treinamentos errados, apenas desalinhados e, por isso, contraditórios ao tom da prática da organização. Diante disso, só resta ao líder ter olhos e ouvidos bem abertos para contrapor sua tendência natural/pessoal (talentos) e aprendizados (experiências pregressas) às “pressões de reação” dos liderados e às exigências aparentemente difusas das lideranças superiores do novo ambiente. Isso tudo acaba por confundir o líder e dificultar o desposamento de uma diretriz de ação de liderança mais clara, focada, segura e realmente referendada pela empresa como princípio e não na base de resultados pontuais ou acidentais.

Treinamento de Lideranças: como fazer?

Frente a essa realidade que não é regra geral, mas é bastante comum, temos evitado abordar no treinamento de lideranças os modelos de liderança predeterminados (e às vezes estranhos à organização) “da moda” ou mesmos clássicos na bibliografia e teorias de gestão, a não ser que nos seja informado especificamente o modelo de gestão e liderança em voga na empresa cliente. Como realizar treinamento de lideranças e desenvolver líderes então? A resposta é: focando no contexto organizacional específico e nos desafios que estão por trás das demandas (olhando para a causa das causas) e aí gerando e adaptando para cada realidade a postura/direcionamento do “líder humano” com bases nas sete direções do mundo, em analogia à sabedoria de antigas tradições. De maneira sucinta são elas: à frente, atrás, à direita, à esquerda, acima, abaixo e, finalmente, ao centro da equipe. Com base nas sete direções (do espaço do líder) e no tempo (de movimento do líder), que juntos compõem o contexto e demandas organizacionais de formação de lideranças, mais a finalidade explicitada (desafios, objetivos, metas, etc.), compomos com os líderes em treinamento uma leitura reflexiva e adaptativa (de consciência) que passa por algo mais que um estilo, passa por uma reflexão de adequação ao momento e ao projeto de liderança em curso. Portanto, em um ponto semidefinido de uma organização que ainda não definiu o seu ponto de apoio de liderança, o próprio líder com sua sensibilidade e experiência vai se adaptar às demandas do meio e da realidade em que lidera. Vale a pena, então, uma breve incursão nessas direções espaciais da liderança.

As Sete Direções do Treinamento de Lideranças

À frente: o líder com papel de guia, batedor, pioneiro que, como exemplo e iniciativa, desbrava o caminho, abre passagem e puxa a sua equipe e organização. Um líder certamente empreendedor e arrojado que se presta às “aventuras corporativas” e às “grandes epopeias”, às vezes quase solitárias, mas sempre muito motivadoras. Muito é possível falar dessa direção, mas aqui e agora basta senti-la. Aliás, esse é um líder ativo, “intuitivo” (melhor seria instintivo) e sensitivo. Nos grandes desafios, nas grandes transformações que precisam de um ponto referencial fortemente destacável, de um padrinho energético e determinado, esse é um importante líder.

Atrás: o líder do atrás é, também, um condutor de pessoas, mas diferentemente do líder do à frente, ele acompanha a sua equipe dando a ela mais liberdade de ação. Ele é uma espécie de pastor que, com carinho e com aguilhão, conduz ou empurra “seu rebanho”, com determinação, para onde é necessário. Atento e observador, tem grande e aberta visão, excelente audição e, mesmo não sendo o Morris Albert, tem muito feeling para convencer pessoas com sua capacidade de envolvimento e persuasão. Extremamente hábil, tem competências muito úteis nos momentos de coalização guiada, onde todos precisam contribuir ativa e criativamente para os fins organizacionais desejados.

À direita: essa lateralidade nada tem a ver com a visão político-partidária (sectarista) de direita e esquerda originada na Inglaterra dos Lords e transpassada ao mundo democrático. Aliás, a democracia (plena) em uma organização com fins lucrativos é e será sempre um grande desafio. O líder à direita é aquele focado na ação, na dinâmica, na atividade incessante que apoia e impulsiona o grupo para que haja deslocamento no espaço e no tempo. O líder à direita é yang e está sempre impulsionando o grupo, mesmo quando não parece necessariamente “ser parte” dele (não está à frente) ou, por incrível que pareça, mesmo quando não é necessária tanta energia de impulsão. Não é um perfil inspiracional, mas, na lateralidade ativa do seu espaço, faz o grupo se movimentar mesmo no repouso (planejar, portanto, é secundário, o importante é fazer). É um líder do dia-a-dia que compõe e lidera a equipe na maratona dos 42 km das 24 horas do dia.

À esquerda: esse é o líder da estrutura, da forma, do planejamento meticuloso que direciona o grupo com método, métricas, cuidados e revisão sistematizada de desempenho. Baseado na mente concreta e no receio de errar/falhar, a regra é pensar antes de fazer e fazer só depois que se pensou. Se para o líder à direita o risco é fazer sem pensar, aqui o desvio comportamental é pensar demais e não fazer. Então, é o líder disciplinado que projetos disciplinados, preferencialmente previsíveis, precisam para acontecer em prazos que não podem ser estourados.

Abaixo: esse é o “líder ponte”, sustentador da equipe, disposto ao sacrifício pelo grupo, disposto a ser o último a chegar, pois só se desloca quando todos já passaram e o seu suporte “se tornou desnecessário”. Configura um perfil de liderança muito especial e cada vez mais raro, menos egocentrado, realiza-se na realização do grupo. É um líder focado no serviço ao outro, por isso às vezes é confundido com um perfil subserviente e fraco, embora seja extremamente forte, na sua versão saudável (integrada). Aliás, é isso mesmo que ele é: um integrador. Um líder humilde que traz um paradoxo entre a ética e a prática para muitas organizações: muitas têm no seu ideário de valores a humildade como core value, mas na prática, não valorizam, ou mesmo não aceitam, o líder ponte. Portanto, ainda é muito difícil ter um monge (ponte) liderando organizações convencionais que querem executivos com sangue nos olhos e faca na bota.

Acima: esse é o líder inspiracional, o líder-lenda, a referência máxime da liderança por seus liderados. Às vezes parece intocável, mesmo que não o seja. Tem grande amplitude e capacidade de visão, não enxerga pela frente, nem por trás, nem por baixo e nem pelas lateralidades do isso (ativo) ou aquilo (passivo). Observa de cima, do topo, e de lá conduz o time por aparições precisas e impactantes nos momentos mais certeiros. Meio profeta, meio fantasma é o líder que está presente sempre, não em corpo, mas em “alma-referencial” e assim faz o time se movimentar. Embora pareça um mestre, não o é. Falta-lhe, ainda, algo essencial: o amor equilibrado, já que a “competitividade” predomina. O amor equilibrado é aquele que tem doses exatas de expansão e delimitação e não tem distanciamento, sempre envolvimento, nunca competição, sempre colaboração e doação. E esse tipo de amor é uma característica de outra direção. Parece estranho falar de amor no ambiente empresarial, não? Parece, mas não é. Prepare-se, cada vez mais o amor será essencial nesses ambientes humanos, que, por desvio social, acabaram deixando de ser humanizados por muito tempo (lembremo-nos sempre que: desempenho e resultados superiores nada têm a ver com desumanização). Perguntaram um dia a Martin Prechtel se era verdade que é o amor que move o mundo, ao que respondeu: “não é o amor que move o mundo, é o medo. O amor é que torna o mundo tolerável”. O líder do acima inspira, mas também amedronta um pouco e por isso é muito eficaz em fazer o “povo se mexer”.

A sétima direção é a mais rara e a mais secreta e talvez, ainda, impossível em ambientes competitivos. É o líder ao centro. Esse mestre dos outros é, antes de tudo, um mestre de si mesmo. Ele habita fertilmente o centro dos corações e das mentes dos liderados porque já dominou seus pensamentos, seus impulsos e sentimentos. Assim, faz “sua equipe” se mover, nunca por medo, mas por liderança e motivação firmes e por amor (entrega) intrínseco. Sobre ele falarei em outra oportunidade, preciso, ainda, muito aprender sobre o centramento e o amor.